开云体育园林绿化行业发展至今已经说不上多少年了，但一个基本事实就是通过近二十年的飞速发展到如今近几年发展困顿，可以说基本告别了一个时期。
实际上，以生态园林环境为主业的公司有九十多家，去年盈利的有60家，亏损的有33家，2021年这些公司营业收入合计593.14亿元，相比2020年的662.77亿元下降10.51%。
这九十多家企业2021净利润合计-70.88亿元，与2020年的净利润-27.17亿元相比，亏损幅度进一步加大。
当然除了数据公开的上市公司以外，还有一批规模比较大的非上市公司，如上海园林集团、恒大园林集团、佛山市顺德区顺绿化设计工程有限公司、雅居乐生态科技有限公司、中外园林建设有限公司、北京市园林绿化集团、天津泰达绿化科技集团、太原康培集团、京林园林集团等。
头部企业是行业的风向标，实际上他们议价能力也更强，从数据上看大多出现不同程度衰退，大型园林企业净利润的数量和数额都在缓慢降低，整个园林行业形式更为严峻。
这个行业的从业者深切感受到近几年的难做，园林景观说起来更多还是尾部工程，尤其依赖市政的建设和房地产的发展，而近几年，大开大建的市政工程和形象工程越来越少了，尤其近三年疫情影响，政府都过起了紧日子，又不能大量举债，更多资金用在了民生领域。
大的项目还是要依靠政府政策驱动，要做个什么事，还是要有政府平台、资金方、施工方成立项目公司多宝体育，景观公司为了获得订单，还要带资进入，具备前期的投资功能。这类项目大多数周期长、回款慢，对园林公司资金压力可想而知。
07年4月份园林资质取消后，看似门槛降低了，实则门槛更高了，大市政工程承揽需要市政资质，由于体量和时间周期的原因，绝大部分园林企业不具备，而国企央企却什么资质都是全的，他们缺少景观设计与施工能力，而园林公司也需要整合资源，来获取订单，大型园林公司逐渐国企化成为现在行业一大趋势，园林景观不再是单项招标，而是更多融入大市政工程里边，水环境治理、滨河绿化、环保等等，总包时代来临。
再说以地产为主要客户的园林公司近几年也是举步维艰，房地产的景观打造目的更多还是支持房价高一点，近几年随着市场容量的窄化及投资属性的降低，地产公司房子不好卖了，随之而来的现金流也出现很大问题，华夏幸福、泰禾、恒大、融创等面临诸多问题，他们再也不愿拿出更多钱用于景观打造，园林工程造价变得越来越低，以打造高端景观品质获得竞争优势的园林公司感受会更多。
产业链就是这样，一环扣一环，园林施工单位日子不好过，苗木单位更是困难重重，尤其规模化苗圃更是难上加难，市场上用不了那么多苗木了。
我们国家苗木生产是没有预警机制的，苗木市场主体又大部分是苗农，什么好卖什么挣钱，他们容易误判市场、头脑发热，盲目跟进，近些年出现供需比例失调，结构性过剩，加之苗圃管理及营销技能不够专业、风险把控能力不足，亏损苗圃越来越多，再赶上这两年的“退林还耕”政策，苗木从业者更是雪上加霜，苦不堪言。
一、园林绿化行业生态化：景观公司寻求通过上游整合扩大业务范围，其主营业务逐步转向生态修复，开辟水生”、环保等新兴市场，打开未来成长空间。
二、行业集中度不断提高：在信息科技及资本力量的带动下，未来优势企业将凭借资金、品牌、运营能力等方面的实力提高市场份额，行业集中度会进一步提高。
三、节约型园林将成为发展方向：节约型园林本质上需要具备可持续、自维持、循环式、高效率、低成本等特性多宝体育，因此这种模式也迎合了甲方业主的需求，南方某家大型园林公司已经喊出:达到同样景观效果的项目，我们算上后期运营成本可以降低一半多宝体育。因此，节约型园林生态工程必将逐渐成为我国园林绿化行业未来的发展主要方向之一。
四、产业链一体化经营趋势：这种优势清晰可见，如EPC模式，但对园林企业的管控也是一个大挑战，笔者去年十月份去杭州园林设计院拜访，与公司领导层交流，也能体会到这一点，他们是设计强控，参与其中的重要环节都能够自己把控。
设计和创意在整个产业链条中占据关键位置，因为设计又靠项目的前端，有比较明显的先导优势，因此，越来越多的园林企业设计部门不断加强，除了能够有力支持部分施工项目的转化，还能独立成为利润来源，规模比较大的园林公司还要成立独立的设计院，或与国际知名景观设计公司进行战略合作，目的就是要进一步增强其综合竞争力。
总体说来，大的趋势就是生态修复需求增长，在政府支持性政策的推动下，生态修复行业呈现可持续发展势态。在此背景下，许多园林绿化公司将其业务进一步扩展至此新兴市场以保持竞争优势。
行业整合步伐不断加快，规模较大的园林公司整合全产业链资源，凭借较强的市场品牌、资金实力、跨地区的经营能力、强大的执行效率，不断增强行业竞争力及市场份额，园林行业朝着整合以及进一步集中的方面发展。
小型园林公司他们在工程品质上更有优势，也有很多成为大型园林公司的专业分包商及协同单位，有的下沉到小景观领域，专注庭院市场多宝体育。
再说一下园林产业的价值链部分，任何一个行业要想做好，需要分析一下产业链关系及价值链分析。
但就价值链而言，主要体现在设计多宝体育、施工和苗木储备三要素上，三者有非常强的联动性和互补性，某一环节表现具有对其他业务拉动作用，其中前三个是体现业务竞争的关键要素，其中所有的价值链都围绕着园林施工展开，是行业的关键控制点。
一体化经营能够将设计理念与工程施工方案有机结合，能够采用自有苗木或建立的强大供应链，避免苗木对设计和施工的限制，同时也能够节约园林工程项目的成本，能够通过绿化养护提高服务质量并维护好客户关系。当然，一体化经营要求企业具备各业务环节的专业技术能力和经营管理能力，为客户提供项目整体解决方案，形成品牌，以及管理及技术输出能力，充分发挥好“微笑曲线”的两端，从而获得较高利润。
价值链里边还有一个变量，就是专业人才，园林企业发展的好不好，说到底还是人的问题，从企业文化，制度流程，到工程管理、施工技术，再到植保养护都离不开引领性的人才、专业性人才。
园学教育（园学网）曾做过一个调研，好的项目经理、施工技术人员非常缺乏，如好的排版铺装技术人才缺口就达到5000多个，老的一批景观人转岗或离场，很多新人没有跟上来，就连科班出身的学生也因工地现场的风吹日晒望而却步，现阶段园林景观人才出现断档，行业人才的成长与发展变得尤为重要。
其实，大有大的弊端，小有小的优点。规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
有没有一种既能支撑规模增长，又能产出高端品质项目的企业发展模式呢？笔者深入思考过这个问题，也跟许多园林企业的朋友们交流探讨过。
园林行业有其特殊性，园林行业难以出现标准化的产品，园林产品有其独特性和非标准性，这种情况，园林项目很难通过复制获得快速的成长，从这个意义上讲，每个园林项目都是从头来过，从新开始。
目前园林企业管理离真正的现代化科学管理还有一定差距，绝大多数依靠项目经理负责制以及项目利润分配机制来驱动。
规模化的园林企业需要将园林项目，看做“系统工程”，加强顶层设计，将园林项目中的环节或单元进行科学拆解，直到为最小的单位，找出基本通用型和不断重复型的环节或单元，使之标准化流程化，从而实现园林企业规模化发展下项目品质得以保障，同时，园林公司需要开放自己的内部资源，链接并管理好那些“最小环节”、“最小单位”、“最小公司”、“专业团队”、在一个高度有机秩序下，专业人做专业的事，各安其位，规模化发展的弊端才会逐渐消除。
